Een tweehoofdig bestuur – overwegingen voor de intern toezichthouder | Marcel Bos, Inge Haan

Onderwijsorganisaties groeien in omvang, complexiteit, extern netwerk en bijbehorende overlegtafels. Steeds vaker zien we het verschijnsel van een ‘tweehoofdig bestuur’. Een van de voordelen hiervan is dat de intern toezichthouder bij een tweehoofdig bestuur eigenlijk geen vervangingsregeling hoeft op te stellen (iets dat overigens vaak ontbreekt bij toezichthouders met een eenhoofdig bestuur). Als je als duo het bestuur vormt is een goede afstemming en taakverdeling van groot belang, je moet elkaar niet in de weg zitten, er kunnen niet twee kapiteins op één schip zijn en het bestuur spreekt altijd met één mond. Wat de kern van het bestuurlijk handwerk betreft, namelijk de besluitvorming, kennen we twee configuraties. Als eerste het ‘collegiale bestuur’ en als tweede het bestuur waarbij één persoon het lid van het bestuur is en de ander de voorzitter. Ook bespreken we in deze blog de variant van een ‘roulerend’ bestuur.

Collegiaal bestuur

Collegiaal bestuur past bij het Rijnlands Model (versus het meer op hiërarchische bevoegdheden gebaseerde Angelsaksische Model) en de besluitvorming vindt plaats door consensus. Er is sprake van gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid, waarbij elke ‘collega’ in het bestuur een collectieve verantwoordelijkheid heeft voor de besturing van de organisatie en niet voor een specifiek gedeelte. Beide bestuurders zijn gelijk verantwoordelijk en aansprakelijk voor elkaars handelen. Soms onderscheidt men daarbij wel een voorzitter en een lid waarbij de voorzitter de ‘primus inter pares’ is, maar formeel geen besluitvorming kan ‘doordrukken’.

Consensus kan als een belangrijk voordeel worden gezien. Immers, de twee (en soms meer) bestuurders moeten met overtuiging dezelfde boodschap uitdragen en hebben altijd de plicht het met elkaar (en wellicht met de diverse standpunten in de organisatie) eens te worden. Collegiaal besturen versterkt het draagvlak voor besluiten.

Nadelen

Het bereiken van consensus kan een vlotte en slagvaardige besluitvorming in de weg staan. Bij doorontwikkelde organisaties komen we specifieke escalatieregelingen tegen om onenigheid tussen bestuurders het hoofd te bieden en niet eindeloos te laten voortduren. Toch kunnen de bestuurders – ondanks escalatieprocedures – over een bepaalde kwestie tegenover elkaar komen te staan. Collegiaal bestuur vergt daarom veel van de persoonlijke competenties. Bijvoorbeeld: transparant samenwerken, elkaar vertrouwen geven, elkaar ruimte geven en elkaar ‘het podium’ en successen gunnen, in staat zijn te geven en te nemen, elkaar niet verrassen, elkaar aanspreken en vroegtijdig om de tafel gaan om conflicten te vermijden, etc. Een ander nadeel is dat de Raad van Toezicht moeilijk zicht kan krijgen op het functioneren van de twee individuele bestuurders, ze zijn immers collectief verantwoordelijk.

Motieven

Een motief van Raden van Toezicht voor collegiaal bestuur is dat bijvoorbeeld de complexiteit van de onderwijsorganisatie groot is (geworden) en men daardoor de eindverantwoordelijkheid niet in handen van één persoon wil leggen. Soms wordt de keuze voor twee (collegiale) bestuurders gemaakt, omdat men na een periode met een éénhoofdig bestuur ‘de macht’ in handen van meerdere mensen wil leggen. Dus vanuit het governance-principe van gezonde checks and balances en om te voorkomen dat een enkelvoudig bestuurder te veel zijn/haar eigen weg gaat. Ook kan het motief zijn dat de bestuurders het goede voorbeeld willen geven, omdat de organisatie ook van medewerkers verwacht dat medewerkers professionele samenwerking laten zien, met het begrip ‘erkende ongelijkheid’ kunnen omgaan, en complementariteit, teamwork en gedeeld leiderschap vertonen.

Twee invalshoeken

Om de genoemde nadelen op te vangen is het van belang een goed profielschets op te stellen waarbij twee invalshoeken worden onderscheiden. Ten eerste dient er een onderscheid te zijn tussen de eisen die aan de bestuurders als team en als individu worden gesteld. Ten tweede zullen de beleidsportefeuilles of aandachtsgebieden helder verdeeld moeten zijn en daardoor verschillen de profielvereisten per bestuurder.

Meestal is er in zo’n profielschets een toedeling van de verschillende beleidsterreinen. Vaak zien we een verdeling tussen ‘koud’ (bedrijfsvoering: financiën, ICT, huisvesting) en ‘warm’ (onderwijs, P&O), maar ook tussen interne en -de vele- externe rollen en contacten. We zien ook mengvormen waarbij de bestuurders allebei de verantwoordelijkheid voor een deel van de scholen dragen en ook de verantwoordelijkheid voor elk enkele specifieke beleidsterreinen. Voor de onderlinge besluitvorming kan het complicerend werken dat de ene bestuurder veel verstand van het ene beleidsdomein heeft en dat al jaren in portefeuille heeft en de andere bestuurder het toch niet eens is met diens voorstellen, terwijl die zelf op dit gebied minder expertise in huis heeft.

Rol van de remuneratiecommissie

Deze twee invalshoeken, de verdeling van portefeuilles en de daaruit voortvloeiende profielschets spelen niet alleen een belangrijke rol bij de werving en selectie. Ze zijn ook belangrijk bij het werk van de remuneratiecommissie: het functioneren en beoordelen. Die commissie voert periodiek functioneringsgesprekken met bestuur, team en de afzonderlijke bestuursleden. In toenemende mate zien we dat de Raad van Toezicht daarbij gebruik maakt van 360°-feedback.

Peer-feedback

Het inzetten van peer-feedback (dus tussen de twee bestuurders) is een sensitief maar -voor een duurzame goede onderlinge werkrelatie- interessant instrument. Bestuurders kunnen elkaar immers uit de wind houden of bondjes sluiten, maar ook elkaar zwart maken of spelletjes spelen. De remuneratiecommissie zal bij de toepassing van dit instrument bij een tweehoofdig bestuur een zeer goede antenne moeten hebben voor de risico’s. Door vanaf het moment van benoeming afspraken, gebruiken en procedures in te richten die open, eerlijk, veilig en transparant zijn, kan de intern toezichthouder voorkomen te moeten ingrijpen als er al een tijd iets speelt (dus meestal te laat).

Voorzitter en lid

In het model van een voorzitter en een lid wordt in elk geval voorkomen dat de besluitvorming vastloopt. De voorzitter kan de doorslag geven. Dat vergt vanzelfsprekend iets van de competenties van beide bestuurders en van het profiel van lid en voorzitter. Een voorzitter moet kunnen voorzitten en de relatie met het lid goed houden. Dat vergt competenties als het kunnen vervullen van een leidende rol bij de menings- en besluitvorming, overzicht hebben, prioriteren, knopen doorhakken etc. Ook betekent het de andere standpunten en perspectieven van de collega kunnen horen en tot zijn recht laten komen. Het lid moet in staat zijn voor diens beleidsterreinen de voorzitter te overtuigen, maar bij een besluit van de voorzitter dat hij of zij zelf niet zag zitten dit te kunnen accepteren en met overtuiging uit te dragen naar de organisatie.
De Raad van Toezicht zal bij het opstellen van het profiel, de search en de werkgeversgesprekken met deze verhoudingen en vooral ook de persoonskenmerken rekening moeten houden.

Roulerend bestuurlijk leiderschap

Als variant van beide modellen (collegiaal en voorzitter/lid) wordt wel eens roulerend bestuurlijk leiderschap voorgesteld. Voor invoering lijkt het ons belangrijk goed de motieven voor de keuze van dit model te onderzoeken. Daarbij kunnen de volgende drie vragen wellicht behulpzaam zijn:

  1. Is het ‘voor de Bühne’? Bijvoorbeeld: de bestuurders kunnen elkaar vervangen, ze stralen gedeeld leiderschap uit, omdat ze dat ook van het management verwachten.
  2. Is het uit praktische overwegingen? Bijvoorbeeld: we willen een ‘eilandencultuur’ voorkomen en door deze structuur dwingen we de bestuurders flexibel te blijven en goed samen te werken. Ze moeten immers steeds anticiperen op de rol die ze wellicht volgend jaar zelf weer moeten vervullen.
  3. Spelen andere motieven een rol? Bijvoorbeeld: de vorige bestuurders konden niet samenwerken, dus nu dwingen we de nieuwe bestuurders dat wel te doen. Of: we willen een junior en senior bestuurder door de roulerende rolwissel on the job van elkaar laten leren, bijvoorbeeld omdat de een de ander op zeker moment moet kunnen opvolgen.

Voordat de intern toezichthouder in zijn rol als werkgever voor dit model kiest, is het goed ook de voor- en nadelen van elk roulerend terrein af te wegen. De vraag is namelijk wat er precies rouleert:

  1. De beleidsportefeuilles en dus deskundigheden.
  2. De interne of externe gerichtheid (en de bijbehorende persoonlijke en bestuurlijke competenties).
  3. Voorzitterschap of lidmaatschap (idem).
  4. De verantwoordelijkheid over een groep scholen.

Alleen de laatste twee varianten komen we wel eens tegen in de praktijk, maar zelden.

Goede doordenking

Bij de search, het bijbehorend profiel en het werkgeversgesprek verdienen bovenstaande aspecten een goede doordenking en articulatie. Al was het maar om kandidaten tijdens het selectieproces veel duidelijkheid te geven over wat de intern toezichthouder in zijn rol van werkgever van hen verwacht.
Deskundige en ervaren searchbureaus kunnen dienstbaar zijn aan intern toezichthouders bij bovenstaande keuzes en afwegingen.

Door: Marcel Bos en Inge Haan

Marcel Bos | sr. consultant/directeur | marcelbos@scolix.nl
Inge Haan | sr. consultant/partner | ingehaan@scolix.nl

 

Delen

 

© ScoliX

Terug naar Blogs